«Στα δημόσια νοσοκομεία μας ασθενείς δέχονται καθημερινά πανάκριβες ιατρικές υπηρεσίες»
Ο κ. Γιώργος Καραβάνας μιλώντας στην “Πολιτεία Θεσσαλών” μιλάει για τη διαδρομή του από τον χώρο της βιολογικής έρευνας στη διοίκηση της υγείας, ως αποτέλεσμα μιας συνειδητής επιλογής αναζήτησης νέων προκλήσεων και προσαρμογής στις σύγχρονες απαιτήσεις της αγοράς εργασίας. Υποστηρίζει ότι η επαγγελματική εξέλιξη σήμερα δεν είναι γραμμική, αλλά απαιτεί συνδυασμό εξειδίκευσης, ευελιξίας και διαφορετικών εμπειριών.
Συνέντευξη στη Λόλα Γάτσιου από την «Πολιτεία Θεσσαλών» Κυριακή 5 Ιουλίου 2026
Αναφερόμενος στο ελληνικό σύστημα υγείας, επισημαίνει πως, παρά τις αδυναμίες του, παραμένει ένα από τα πιο προσβάσιμα διεθνώς, με δωρεάν νοσοκομειακή περίθαλψη και σημαντικές επενδύσεις τα τελευταία χρόνια σε υποδομές, εξοπλισμό, ψηφιοποίηση και προγράμματα πρόληψης. Θεωρεί ότι η χώρα διαθέτει υψηλού επιπέδου ιατρικό προσωπικό και γρήγορη υιοθέτηση καινοτόμων θεραπειών, αλλά υστερεί στη βασική έρευνα. Ως κατεύθυνση προτείνει μεγαλύτερη συγκέντρωση των νοσοκομειακών δομών ώστε να ενισχυθεί η ερευνητική δραστηριότητα.
Σχετικά με τη διοίκηση νοσοκομείων, υπογραμμίζει ότι απαιτείται συνδυασμός επιστημονικής γνώσης, διοικητικών δεξιοτήτων και προσωπικής ωριμότητας. Δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην εμπειρία ζωής και στην ικανότητα διαχείρισης κρίσεων, με χαρακτηριστικό παράδειγμα την περίοδο της πανδημίας COVID-19. Περιγράφει ως σημαντικότερες προκλήσεις τη διαχείριση ελλείψεων προσωπικού, την αναδιοργάνωση εφοδιαστικής αλυσίδας και υποδομών, την επέκταση μονάδων εντατικής θεραπείας και τη δημιουργία εμβολιαστικού κέντρου.
Ως βασικό διαρθρωτικό πρόβλημα των περιφερειακών νοσοκομείων εντοπίζει τη δυσκολία στελέχωσης, λόγω χαμηλών αμοιβών και κατακερματισμού των μονάδων. Θεωρεί ότι η επιτυχία μιας διοίκησης αποτυπώνεται σε πολλούς δείκτες, αλλά τελικά εξαρτάται από την ικανότητα να εμπνέει και να κινητοποιεί το προσωπικό. Για το μέλλον του συστήματος υγείας προτείνει αξιολόγηση με μετρήσιμα κριτήρια, σύνδεση απόδοσης και αμοιβών, μεγαλύτερες νοσοκομειακές μονάδες και ενίσχυση συνεργασιών δημόσιου και ιδιωτικού τομέα, με διατήρηση του δημόσιου χαρακτήρα της υγείας.
Κύριε Καραβάνα, σπουδάσατε Βιολογία και συνεχίσατε τις σπουδές σας στη Μοριακή Βιολογία και την Ανοσολογία. Τι ήταν αυτό που σας οδήγησε από την έρευνα στη διοίκηση στον τομέα της υγείας;
Τα παλιότερα χρόνια, ιδανική καριέρα θεωρούνταν εκείνη όπου ο ίδιος άνθρωπος έμενε στον ίδιο κλάδο για δεκαετίες. Στις μέρες μας οι πορείες αυτές θεωρούνται ξεπερασμένες, κυρίως εξαιτίας της ταχύτητας με την οποία αλλάζουν τα δεδομένα στην αγορά εργασίας. Νέες ανάγκες απαιτούν νέες δεξιότητες, που ιδανικά συνδυάζουν την εξειδίκευση με την προσαρμοστικότητα και την εμπειρία με τη δυνατότητα να δεις παλιά προβλήματα με νέα ματιά. Έτσι, διεθνώς, δεν είναι σπάνιο άνθρωποι να αλλάζουν όχι απλώς δουλειά αλλά και ολόκληρους κλάδους στη διάρκεια του εργασιακού τους βίου. Σε ό,τι με αφορά, αυτό αποτελεί και στοιχείο του χαρακτήρα μου. Θεωρώ την παραμονή στην ίδια θέση κατάσταση μάλλον βαρετή. Προτιμώ τη συνεχή αναζήτηση νέων ρόλων σε νέα περιβάλλοντα, όπου θα κληθώ να αντιμετωπίσω νέες προκλήσεις και νέα προβλήματα.
“Για πρώτη φορά η Ελλάδα διαθέτει τόσο ολοκληρωμένα και τέτοιας ευρύτητας εθνικά προγράμματα πρόληψης, με εξετάσεις που αφορούν στα πιο σοβαρά προβλήματα υγείας”
Ζήσατε και εργαστήκατε ερευνητικά σε ευρωπαϊκές χώρες. Ποια πρακτική ή νοοτροπία από τα ξένα συστήματα υγείας θεωρείτε ότι λείπει περισσότερο από την Ελλάδα;
Πολλοί δεν το γνωρίζουν, αλλά το Εθνικό Σύστημα Υγείας της Ελλάδας είναι ανάμεσα στα πιο προσβάσιμα συστήματα υγείας του κόσμου! Μπορεί να μας κοστίζει πολύ, αλλά η Ελλάδα είναι ανάμεσα στις ελάχιστες χώρες παγκοσμίως όπου η πρόσβαση στη νοσοκομειακή περίθαλψη είναι εντελώς δωρεάν! Στα δημόσια νοσοκομεία μας ασθενείς δέχονται καθημερινά πανάκριβες ιατρικές υπηρεσίες, των οποίων το κόστος ούτε καν φαντάζονται: ένα ορθοπεδικό χειρουργείο μπορεί να κοστίσει δεκάδες χιλιάδες ευρώ, ένα νευροχειρουργικό χειρουργείο εκατοντάδες χιλιάδες ευρώ και μια σειρά ανοσοθεραπειών μπορεί να υπερβεί το μισό εκατομμύριο!
Επιπλέον, χάριν κυρίως του Ταμείου Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας, οι επενδύσεις στις νοσοκομειακές υποδομές δεν έχουν προηγούμενο! Τα ελληνικά δημόσια νοσοκομεία διαθέτουν σήμερα εξοπλισμό που συχνά υπερβαίνει τον αντίστοιχο εξοπλισμό ξένων νοσοκομείων. Σημαντικότατη πρόοδος έχει επιτευχθεί και στον τομέα της ψηφιοποίησης, ο οποίος βρίσκεται σε πιο προηγμένο στάδιο από τον αντίστοιχο άλλων ευρωπαϊκών κρατών. Ψηφιοποίηση, σημειώνω, σημαίνει και περισσότερη διαφάνεια, και περισσότερη λογοδοσία! Τέλος, σημαντικότατη πρόοδος έχει επιτευχθεί και στον τομέα της πρόληψης. Για πρώτη φορά η Ελλάδα διαθέτει τόσο ολοκληρωμένα και τέτοιας ευρύτητας εθνικά προγράμματα πρόληψης, με εξετάσεις που αφορούν στα πιο σοβαρά προβλήματα υγείας.
Από την εμπειρία σας, πώς βλέπετε σήμερα τη σύνδεση πανεπιστημίων, έρευνας και δημόσιων νοσοκομείων;
Είναι γνωστό ότι η χώρα μας διαθέτει μια σειρά κορυφαίων γιατρών, που βρίσκονται στην αιχμή της παγκόσμιας ιατρικής εξέλιξης. Η χώρα εξακολουθεί να υστερεί σε ζητήματα βασικής έρευνας, αλλά δεν υστερεί καθόλου στο επίπεδο της εφαρμογής νέων ερευνητικών αποτελεσμάτων. Κάθε καινοτόμο σκεύασμα βρίσκει άμεσα τον δρόμο του προς τα ελληνικά νοσοκομεία, ίσως ταχύτερα απ’ ό,τι συμβαίνει σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες. Επίσης, όπως προανέφερα, το ΕΣΥ δεν υστερεί καθόλου σε ιατροτεχνολογικό εξοπλισμό. Η πρότασή μου εδώ είναι στην κατεύθυνση της μεγαλύτερης συγκέντρωσης των ιατρικών μας δυνάμεων. Κατά τη γνώμη μου, η χώρα θα έπρεπε να διαθέτει λιγότερα και μεγαλύτερα νοσοκομεία, που θα δημιουργούσαν συνθήκες για περισσότερη έρευνα.
Η επιστημονική εκπαίδευση βοηθά στη λήψη διοικητικών αποφάσεων ή τελικά η διοίκηση απαιτεί εντελώς διαφορετικές δεξιότητες;
Χρειάζεται συνδυασμός των δύο. Η διοίκηση απαιτεί μια σειρά δεξιοτήτων που ξεπερνούν τα στενά όρια οποιασδήποτε ειδικής επιστήμης. Ωστόσο, επειδή μεγάλο μέρος της διοίκησης ενός νοσοκομείου αφορά στη διαχείριση προσωπικού – και μάλιστα προσωπικού μιας πολύ ειδικής κατηγορίας – είναι πάντοτε χρήσιμο ο διοικών να μιλά την ίδια γλώσσα και να μπορεί να κερδίζει τον σεβασμό των διοικούμενων. Αυτό δεν είναι εύκολο όταν υπολείπεται σημαντικά σε εμπειρία και γνώσεις απ’ όσους επιχειρεί να διοικήσει!
Σημαντικά είναι επίσης και συγκεκριμένα στοιχεία του χαρακτήρα, που δεν διδάσκονται στα πανεπιστήμια, αλλά καλλιεργούνται μέσα από την αντιμετώπιση πληθώρας διαφορετικών προβλημάτων: αυτό που ονομάζουμε εμπειρία ζωής. Δεν είναι όλοι οι άνθρωποι κατάλληλοι να ασκήσουν διοίκηση, όσες γνώσεις κι αν διαθέτουν. Απαιτείται κανείς να έχει αντιμετωπίσει στη ζωή του κρίσιμες καταστάσεις που πλάθουν χαρακτήρα. Η περίοδος της πανδημίας το έδειξε αυτό χωρίς περιθώριο αμφιβολίας!
“Η διοικητική ευελιξία των νοσοκομείων έχει αυξηθεί πολύ τα τελευταία χρόνια. Πλέον υπάρχει δυνατότητα απασχόλησης εξωτερικών ιατρών, παράτασης της θητείας ιατρών που αποχωρούν και ανάθεσης σε ιδιώτες αναδόχους κρίσιμων τομέων της λειτουργίας τους”
Αναλάβατε τη θέση του αναπληρωτή διοικητή σε μια περίοδο μεγάλων πιέσεων για το ΕΣΥ. Ποια ήταν η πιο δύσκολη απόφαση που χρειάστηκε να πάρετε;
Ανάμεσα από τις πολλές θα ξεχωρίσω τέσσερις, όλες από την περίοδο της πανδημίας: η πρώτη αφορά στο πρόβλημα της έλλειψης ικανού αριθμού ιατρών συγκεκριμένων ειδικοτήτων για την αντιμετώπιση ασθενών με λοίμωξη COVID-19. Με δεδομένο τον πεπερασμένο αριθμό πνευμονολόγων και παθολόγων, που μάχονταν για το ποιος (δεν) είναι ο καταλληλότερος για την αντιμετώπιση αυτών των ασθενών, αναγκαστήκαμε να δημιουργήσουμε μικτές ομάδες με συμμετοχή πολλών ειδικοτήτων του νοσοκομείου, προκειμένου να είναι εφικτή η εφημεριακή κάλυψη της μονάδας COVID-19. Το παραπάνω αποτέλεσε μια ιδιαίτερα δύσκολη άσκηση τόσο από επιστημονικής όσο και από νομικής άποψης.
Οι πανελλαδικά πρωτότυπες αποφάσεις που λάβαμε τότε, από κοινού με τον τότε Διοικητή του ΓΝ Λαμίας, αποτέλεσαν στη συνέχεια οδηγό για πολλά ακόμα επαρχιακά νοσοκομεία της χώρας. Δεύτερο, κι απολύτως επείγον πρόβλημα που έπρεπε να αντιμετωπίσουμε, ήταν η ραγδαία αλλαγή στα logistics των αναλωσίμων υλικών του νοσοκομείου (μάσκες, γάντια, ολόσωμες στολές, διαγνωστικά τεστ, ιατρικά αέρια κ.ά). Σκεφτείτε πως κάθε νοσοκομείο έχει κατασκευαστεί με προβλέψεις συγκεκριμένης κατανάλωσης ιατρικών αερίων, που την περίοδο του COVID δεν επαρκούσαν ούτε κατ’ ελάχιστο! Και ασθενής COVID χωρίς οξυγόνο σημαίνει θάνατος! Η σχεδόν ακαριαία αύξηση της κατανάλωσης οξυγόνου μάς ανάγκασε να κάνουμε μέσα σε ελάχιστο χρόνο δομικές αλλαγές στο δίκτυο παροχής αερίων, με εγκατάσταση επιπλέον δεξαμενών και δημιουργία συστημάτων υποστήριξης με συστοιχίες φιαλών.
Σημαντικό διοικητικό θάρρος απαιτήθηκε και στη χωροταξική επέκταση και δημιουργία νέων μονάδων απομόνωσης και εντατικής θεραπείας. Τοίχοι γκρεμίστηκαν, χώροι ανακατασκευάστηκαν και εξοπλίστηκαν μέσα σε ελάχιστο χρόνο, με διαδικασίες που ακροβατούσαν νομικά, προκειμένου να σωθούν ανθρώπινες ζωές. Είμαι περήφανος που το ΓΝ Λαμίας ήταν ανάμεσα στα πέντε νοσοκομεία όλης της χώρας – και το μοναδικό περιφερειακό – που βραβεύτηκαν από τον Πρωθυπουργό για το υψηλό ποσοστό επιβίωσης ασθενών σε ΜΕΘ – COVID. Αν δεν είχαμε επιδείξει το απαιτούμενο διοικητικό θάρρος και είχαμε οχυρωθεί πίσω από γραφειοκρατικές διαδικασίες, πολλοί συμπολίτες μας πιθανόν να μην ήταν ζωντανοί σήμερα. Τέλος, θέλω να αναφερθώ στο στήσιμο και τη λειτουργία του εμβολιαστικού κέντρου του νοσοκομείου, που ήταν και το μεγαλύτερο της περιοχής. Ήταν μια επιχείρηση που στήθηκε από το μηδέν, απαιτούσε ψηφιακή οργάνωση και λειτούργησε υποδειγματικά.
Ποιο θεωρείτε σήμερα το μεγαλύτερο δομικό πρόβλημα ενός περιφερειακού νοσοκομείου: στελέχωση, χρηματοδότηση ή διοικητική ευελιξία;
Η διοικητική ευελιξία των νοσοκομείων έχει αυξηθεί πολύ τα τελευταία χρόνια. Πλέον υπάρχει δυνατότητα απασχόλησης εξωτερικών ιατρών, υπάρχει δυνατότητα παράτασης της θητείας ιατρών που αποχωρούν, υπάρχει δυνατότητα ανάθεσης σε ιδιώτες αναδόχους κρίσιμων τομέων της λειτουργίας τους. Έχει δημιουργηθεί συνεπώς ένα πιο δυναμικό περιβάλλον, που ευνοεί τις κινήσεις ενός δραστήριου διοικητή.
Η χρηματοδότηση έχει επίσης αυξηθεί πολύ. Μέσα στα χρόνια που υπηρετώ το ΓΝ Λαμίας, ο προϋπολογισμός του νοσοκομείου έχει διπλασιαστεί, από 18 εκ. ευρώ σε σχεδόν 35 εκατ. ευρώ, εξαιρουμένων των νέων κτιριακών έργων που κόστισαν πάνω από 20 εκατ. ευρώ. Το βασικό πρόβλημα των περιφερειακών νοσοκομείων της Ελλάδας παραμένει η ιατρική τους στελέχωση. Αυτή με τη σειρά της οφείλεται σε δύο αιτίες: τους χαμηλούς μισθούς των νοσοκομειακών ιατρών –αν τους συγκρίνουμε με τους αντίστοιχους στον ιδιωτικό τομέα ή το εξωτερικό– και τη μεγάλη διασπορά δυνάμεων, λόγω των πολλών και μικρών νοσοκομείων που διαθέτει η χώρα. Η πολυδιάσπαση έχει ως αποτέλεσμα την επιδείνωση των συνθηκών εργασίας των ιατρών, και της δυνατότητάς τους για επιστημονική εξέλιξη.
“Δεν αρκεί ένας διοικητής να είναι ικανός, οφείλει να είναι και σύμφωνος με την πολιτική που καλείται να εφαρμόσει”
Πώς μετριέται για εσάς η επιτυχία μιας διοίκησης νοσοκομείου; Με αριθμούς, χρόνους αναμονής ή εμπειρία ασθενών;
Όλα τα παραπάνω αποτελούν σημαντικούς δείκτες, από τους εκατοντάδες δείκτες που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση νοσοκομείων (όπως ενδεικτικά η συχνότητα ενδονοσοκομειακών λοιμώξεων, ο μέσος χρόνος νοσηλείας, ο χρόνος και το κόστος διενέργειας διαγνωστικών εξετάσεων, το ποσοστό επιβίωσης στις ΜΕΘ, η καθαριότητα, η ενεργειακή απόδοση, η ασφάλεια κ.α.). Η λειτουργία ενός νοσοκομείου είναι μία ιδιαίτερα πολύπλοκη άσκηση, τόσο σε τεχνικό όσο και οικονομικό επίπεδο.
Θέλω όμως να τονίσω κάτι που προσωπικά θεωρώ πολύ σημαντικό: όλα τα παραπάνω, εξαρτώνται τελικά από την απόδοση ανθρώπων που έχουν επιφορτιστεί με συγκεκριμένα καθήκοντα. Αν αυτοί δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους, όλα πηγαίνουν καλά. Επιτυχημένη διοίκηση λοιπόν, είναι τελικά η διοίκηση που καταφέρνει να εμπνεύσει τους ανθρώπους να κάνουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τη δουλειά τους. Καλός διοικητής είναι ο διοικητής που χαίρει της εκτίμησης, αλλά και του σεβασμού αυτών που διοικεί.
Υπάρχει κάτι που επιχειρήσατε να αλλάξετε στο Νοσοκομείο Λαμίας και συνάντησε μεγαλύτερη αντίσταση από όσο περιμένατε;
Το καθεστώς έκδοσης και ελέγχου αναρρωτικών αδειών του προσωπικού. Πρόκειται για ένα πρόβλημα ολόκληρου του ελληνικού δημοσίου, του οποίου την έκταση δεν είχα υπόψη, και έχει ως αποτέλεσμα την ακύρωση των προσπαθειών των πιο φιλότιμων υπαλλήλων, από τη δράση μιας μικρής μειοψηφίας που κάνει συστηματικά κατάχρηση. Έχω βρεθεί ακόμα και δικαστικά αντιμέτωπος με υπαλλήλους αυτής της κατηγορίας και είμαι πεπεισμένος πως απαιτείται ριζική αναμόρφωση και αυστηροποίηση των σχετικών ελεγκτικών μηχανισμών.
Έχετε υπάρξει πολιτικά ενεργός και συνδεθήκατε με τη Νέα Δημοκρατία. Πόσο δύσκολο είναι να πείσετε ότι μια διοικητική θέση στην υγεία λειτουργεί ανεξάρτητα από κομματικές ταυτότητες;
Υπηρέτησα τη θέση μου με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, μένοντας πιστός στα πιστεύω και τις αξίες μου. Η απόδοση κάθε διοικητή μπορεί πλέον να ελέγχεται με αντικειμενικό και μετρήσιμο τρόπο. Τα στατιστικά της διαχείρισης την περίοδο της πανδημίας μιλούν από μόνα τους. Μόνο στη Διαύγεια θα βρει κανείς αναρτημένες γύρω στις 3.500 αποφάσεις μου. Αλλά και η δραστηριότητά μας στον κατασκευαστικό τομέα είναι ενδεικτική: αρκεί κανείς να συγκρίνει τη σημερινή κατάσταση του νοσοκομείου με αυτήν που παραλάβαμε. Δεν μπορεί κανείς να μην αναφερθεί στην ανακαίνιση και επέκταση του ΤΕΠ, στην ανακαίνιση ολόκληρων ορόφων του νοσοκομείου, στην απόκτηση νέου εξοπλισμού και βεβαίως στη δημιουργία νέου κτιρίου ογκολογικής ακτινοθεραπείας, που διαθέτει σήμερα τους καλύτερους γραμμικούς επιταχυντές σε ολόκληρη την Ελλάδα.
Σημαντική είναι για εμένα και η γνώμη που έχει για το πρόσωπο και τη δουλειά μου, το προσωπικό του νοσοκομείου Λαμίας. Δράττομαι όμως της ευκαιρίας που δίνει η ερώτησή σας, για να αναφερθώ σε κάτι με το οποίο λίγοι διαφωνούν αλλά ακόμα λιγότεροι τολμούν να παραδεχτούν: πως τα δημόσια νοσοκομεία δεν είναι πλήρως αυτόνομες μονάδες! Είναι κρίκοι ενός εθνικού συστήματος που έχει σχεδιαστεί κεντρικά και υπηρετεί μια συνολικότερη πολιτική υγείας. Σε αυτό το πλαίσιο είναι νομίζω κατανοητό πως δεν αρκεί ένας διοικητής να είναι ικανός, οφείλει να είναι και σύμφωνος με την πολιτική που καλείται να εφαρμόσει. Επιπλέον, οφείλει να είναι πρόσωπο εμπιστοσύνης, που δεν θα εκθέσει την ηγεσία που το επέλεξε.
Αν αύριο σας ζητούσαν να επιλέξετε ενεργή πολιτική δράση ή διοίκηση υγείας, τι θα επιλέγατε και γιατί;
Η λέξη «πολιτική δράση» έχει δύο συνιστώσες: η πρώτη αφορά στην άγρα ψήφων – κάτι στο οποίο δοκιμάστηκα με καλά αποτελέσματα στην πόλη. Η δεύτερη είναι η εκπόνηση πολιτικών για την υγεία – κάτι που βρίσκω πολύ πιο ενδιαφέρον και νιώθω πως έχω να προσφέρω. Η διοίκηση ενός οργανισμού έχει άλλου είδους ενδιαφέρον: είναι η διαφορά ανάμεσα στη θεωρία και την πράξη. Αν ήταν πάντως για διοίκηση νοσοκομείου θα προτιμούσα κάποιο καινούργιο, με νέα προβλήματα που πρέπει να λυθούν. Η στασιμότητα δεν είναι ποτέ ευκταία κατάσταση!
Με βάση όσα έχετε βιώσει αυτά τα χρόνια στο νοσοκομείο Λαμίας, ποιες είναι οι κύριες μεταρρυθμίσεις που θα θέλατε να γίνουν άμεσα στο ελληνικό σύστημα υγείας;
Αξιολόγηση με μετρήσιμους δείκτες σε κάθε επίπεδο και σύνδεση απόδοσης και απολαβών. Αύξηση του μεγέθους των νοσοκομείων με ταυτόχρονη μείωση του αριθμού τους. Περισσότερη συνεργασία δημόσιου και ιδιωτικού τομέα, με εκχώρηση στον δεύτερο υπηρεσιών που μπορεί να διεκπεραιώσει φθηνότερα και καλύτερα, με παράλληλη διατήρηση του δημόσιου και δωρεάν χαρακτήρα της υγείας.
(ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ)
Ο Γιώργος Καραβάνας είναι Βιολόγος, με Μεταπτυχιακούς τίτλους, από αγγλόφωνο και από ελληνικό Πανεπιστήμιο, στη «Μοριακή Βιολογία – Ανοσολογία» και στην «Ανθρώπινη Αναπαραγωγή». Κατέχει Διδακτορικό τίτλο στις «Βασικές Ιατρικές Επιστήμες» από συνεργασία μεταξύ του Εθνικού Κέντρου Επιστημονικής Έρευνας της Γαλλίας και της Ιατρικής Σχολής του Πανεπιστημίου της Πάτρας. Έχει ζήσει 10 χρόνια σε Ουγγαρία, Γαλλία και Ολλανδία, έχοντας εργαστεί σε διεθνούς φήμης ερευνητικά κέντρα, όπως το Ινστιτούτο Μοριακής Γενετικής και το Ινστιτούτο Ανθρώπινης Γενετικής του Εθνικού Κέντρου Επιστημονικής Έρευνας της Γαλλίας στο Μονπελιέ και τη Γενετική Κλινική του Πανεπιστημιακού Νοσοκομείου του Μάαστριχτ στην Ολλανδία. Επιστρέφοντας στην Ελλάδα εργάστηκε για τρία χρόνια ως διδάσκων στο Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας και για πέντε χρόνια στο ΤΕΙ Λάρισας. Είναι συνιδριτής ιδιωτικής εταιρίας Κρυοσυντήρησης Μοσχευμάτων και από το 2020 υπηρετεί ως Αν. Διοικητής στο Γενικό Νοσοκομείο Λαμίας.
Το 2009 υπήρξε ιδρυτικό μέλος του κόμματος «ΔΡΑΣΗ», με το οποίο και κατέβηκε ως υποψήφιος σε Περιφερειακές και Βουλευτικές εκλογές, καθώς και σε εκλογές για το Ευρωκοινοβούλιο. Μετά την αυτοδιάλυση της ΔΡΑΣΗΣ και την πρόσκληση του αρχηγού της ΝΔ Κ. Μητσοτάκη για συμμετοχή των στελεχών της στα ψηφοδέλτια της ΝΔ, κατέβηκε ως υποψήφιος της ΝΔ στις βουλευτικές εκλογές του 2019. Μέλος του Μητρώου Στελεχών της ΝΔ, επιλέχθηκε ως Γενικός συντονιστής των στελεχών όλης της Θεσσαλίας.
Έχει συγγράψει πολλές δεκάδες επιστημονικά και πολιτικά άρθρα και είναι κάτοχος διεθνούς πατέντας. Έχει συγγράψει μαζί με άλλους συγγραφείς το βιβλίο «Έναρθρες Φωνές στην Ελλάδα της Κρίσης» κι έχει παρουσιάσει βιβλία πολύ σημαντικών συγγραφέων. Τέλος, υπήρξε ιδρυτής της «Λέσχης Αντιλογίας Λάρισας», η οποία διοργάνωσε εκδηλώσεις με προσκεκλημένους ιδιαίτερα υψηλού επιπέδου.
